Drumul Rombat, de la cea mai rău famată fabrică din zona industrială, la succesul incontestabil de azi

Managerul Rombat, Ioan Repede, a prezentat la ediţia a treia a evenimentului „Bistriţa Business” drumul companiei pe care o conduce de la „oaia neagră” a zonei industriale a Bistriţei la succesul de astăzi.

„În 1990, despre Acumulatorul Bistriţa se spunea că este batalionul disciplinar al platformei industriale. Era fabrica cea mai rău famată de pe platforma industrială unde puţini oameni îşi doreau să ajungă, iar în ce priveşte calitatea bateriilor, sloganul era Te stingi ca o baterie de Bistriţa. Cred că aceste două slogane spun de unde a plecat Acumulatorul Bistriţa: condiţii de muncă periculoase, îmbolnăviri profesionale – lucrăm cu compuşi ai plumbului care pot produce îmbolnăviri dacă nu sunt sub control-, utilaje uzate fizic şi moral, calitatea foarte slabă a bateriilor, producţie foarte mică raportată la capacitate. Aveam şi un concurent foarte puternic, Acumulatorul Bucureşti, care era mai bun în privinţa utilajelor, a calităţii, reputaţiei pe piaţă. Peste tot erra mai bun. Eu, unul, am învăţat meserie de la Acumulatorul Bucureşti, de aceea vorbesc cu respect despre această companie”, a spus Ioan Repede.

În 2008 însă, Acumulatorul Bucureşti s-a închis, în timp ce Rombat a continuat să funcţioneze. „Am plecat de la 200.000 de baterii şi acum vindem peste 2 milioane”, a spus Ioan Repede explicând pas cu pas cum a fost posibil lucrul acesta.

1. Viziunea conducerii: „Motivaţi de noua epocă ce se deschidea în anii 90, am elaborat o strategie de dezvoltare. Prima a fost în 1991, după aceea a fost reluată în 1997, 2004 şi mai târziu. Am fost puşi în faţa situaţiei de a decide în obiective strategice care priveau schimbări radicale în Rombat cum a fost: dezvoltarea bateriilor auto şi renunţarea la bateriile industriale, relaţia cu clienţi OM producători de automobile, dezvoltarea pieţei AM export, dezvoltarea bateriilor start-stop. Acestea au fost printre obiectivele strategice din perioada aceasta. Am elaborat misiunea firmei pentru perioada 1997-2014. Ne-am pus problema încotro se îndreaptă Rombat şi am fost chemaţi să elaborăm strategii ţinând cont de mediul intern, extern, de şansele din industria auto pe care ni le-am asumat şi implementat”.

2. Angajamentul top managementului pentru dezvoltarea firmei. „Noi am înţeles din acest asta necăpuşarea firmei de conducere, care era o modă prin anii 1990-2000. Cei care conduceau încercau să se îmbogăţească folosind firma la care erau administratori. Am instruit middle şi top management la London Top University sau Codecs. Am instruit toţi managerii de top şi middle management. Scopul numărul 1 al privatizării care s-a derulat între 1994 şi 1996 a fost şansa de a practica un management profesionist. Poate vi se pare că sună straniu fiindcă scopul numărul 1 al privatizării este să ne îmbogăţim cu toţii. Nu am exclus ideea de a-i îmbogăţi pe cei care au cumpărat Rombat, dar scopul numărul unu a fost acela de a practica un management profesionist fără influenţe politice sau de altă natură. După privatizare, comportamentul a fost: administratori, apoi proprietari. Noi nu am amestecat poziţia de administratori cu interese de familie şi aşa mai departe. Nu exista niciun punct tare în dreptul celor care erau proprietari în Rombat”.

3. Orientarea pe calitate. „Am fost conştienţi din start că, fără a produce baterii de calitate, nu avem nicio şansă. Şi de aceea, prima strategie din 1991, a fost orientată spre calitate. Am insistat pe modernizarea produselor, reproiectare, tehnologii noi, achiziţie de utilaje noi. Primul utilaj l-am cumpărat în 1991 şi a fost primul de acest fel din ţările fostului bloc socialist. Am ştiut că trebuie să retehnologizăm fabrica. După privatizare, 66% din profit mergea pentru dezvoltare. Din 1990 până în 2014, am investit peste 62 de milioane de euro în Rombat. Practic, noi suntem la a doua retehnologizare a firmei. Am obţinut prima certificare din România specifică pieţei auto. Am colaborat cu clienţi OM fiindcă am ştiut că este foarte important pentru transferul de know how, management, calitate, etc. şi pot spune că, deşi aceşti clienţi nu dau o profitabilitate foarte bună, dau direcţia de dezvoltare în industria auto care este foarte importantă pentru o viziune pe termen mediu şi lung. Am instruit personalul şi am făcut schimburi de experienţă cu alte firme de baterii. Am folosit toate oportunităţile pentru a vizita alte firme şi, desigur, am învăţat foarte mult. În 1992 am făcut primul branding”.

4. Dezvoltarea şi motivarea angajaţilor. „Am selectat şi promovat angajaţii pe criterii de performanţă, oferindu-le şanse în carieră. Am luat măsuri de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. Suntem într-o fabrică în care sunt substanţe cu potenţial de îmbolnăvire şi a trebuit mult să lucrăm în direcţia aceasta. Dezvoltarea şi motivarea angajaţilor am făcut-o şi printr-o privatizare MEBO democratică. Eu, care am condus privatizarea, am avut 2,3% din Rombat în momentul privatizării. Am încercat să fie un factor motivator pentru toţi angajaţii Rombat. Angajaţii Rombat au câştigat 30 de milioane de euro din dividende şi vânzare de acţiuni, iar la vânzarea din 2012 au putut vinde toţi. Deşi nu era o sarcină a directorului general, am purtat grijă şi pentru acţionarii Rombat şi cred că acest lucru s-a transformat într-un lucru motivant pentru toţi. Avem relaţii corecte cu sindicatul şi oferim salarii atractive pe piaţa Bistriţei”.

5. Ajutorul lui Dumnezeu. „S-ar putea să şocheze această declaraţie. În general suntem tentaţi să tragem meritele în dreptul nostru, dar eu consider că nu e fair-play. Un reputat profesor de management spune că unul din produsele unei strategii de succes trebuie să fie puţină umilinţă. Pentru mine, puţină umilinţă înseamnă a-i mulţumi lui Dumnezeu pentru viziune, pentru colectivul cu care lucrez, pentru sănătate şi aşa mai departe. Managementul unei firme nu poate controla jocul mondial al circumstanţelor, nu totul depinde de managementul firmei. În 2009, anul de vârf al crizei, Rombat a crescut cu 30% vânzările. Dacă cineva poate să explice că totul aparţine managementului cred că riscă prea mult”, a conchis el.

În 2015, a mai spus Ioan Repede, Rombat Bistriţa este a şasea firmă producătoare de baterii din Uniunea Europeană, lider pe piaţa naţională inclusiv datorită faptului că este furnizor unic al Dacia-Renault din 1997, acestzei companii livrându-i peste 3 milioane de baterii. La export, merge peste 60% din totalul producţiei, pe piaţa AM Europa Rombat fiind şi furnizor pentru clienţi OM Renault, PSD, Nissan, dar şi fabricant de baterii din noua generaţie, start-stop, care vor deţine piaţa în următorii zece ani cel puţin.

„Ne bucurăm să avem un investitor strategic, grupul Metair din Africa de Sud, care investeşte pe termen lung. Investitorii financiari vin şi, după maxim 5 ani, vor să plece, dar nu oricum, ci cu profit, în timp ce investitorii strategici vin pe termen lung”, a adăugat Ioan Repede.

O altă componentă care asigură succesul firmei este şi cea de responsabilitate socială corporativă.”Încercăm să se bucure şi comunitatea bistriţeană de pe urma responsabilităţii noastre sociale corporative. Rombat este acum o firmă cu care se mândreşte Bistriţa. Vă rog să îmi scuzaţi lipsa de modestie, dar am primit aceste reacţii de la mai mulţi oameni din Bistriţa şi am vrut să închei cu aceasta fiindcă am început cu cea care plasa Rombat ca fiind batalionul disciplinar al platformei industriale”, a spus Ioan Repede la Bistriţa Business.

Cristiana Sabău